A primera vista, la lógica es razonable. Asumimos que una persona que conoce los códigos, los KPIs y el mercado de una industria específica tendrá una curva de aprendizaje menor y una garantía de éxito mayor. Sin embargo, detrás de esta aparente seguridad se esconde una trampa que suele percibirse demasiado tarde: cuando la crisis estalla en las manos del Director General meses después de la contratación.
Este planteamiento tiene su raíz en una comodidad intelectual artificial. Al exigir “experiencia en el sector”, nos ahorramos las preguntas incómodas y difíciles que realmente hacen que una posición funcione.
Asumimos erróneamente que una persona de la Empresa “A” es muy similar o casi idéntica a una de la Empresa “B” solo porque comparten el mismo “código postal industrial”.
Preferimos la comodidad de una conversación con alguien que conoce nuestro entorno, aunque esa comodidad sea la enemiga de la innovación. Ese es el sesgo de familiaridad, y es la raíz de todo lo que sigue en este texto.
El costo de la repetición: una lección propia
Si solo consideras participantes de tu sector, es muy probable que termines pensando y actuando exactamente como tu competencia. En Alancione, este es un aprendizaje que nos tomó años procesar.
Hubo un tiempo en que contratábamos personas que venían estrictamente de otras consultoras. Eran perfiles buenos, pero estaban diseñados para el modelo de negocio de sus empresas anteriores. Nos costaba un esfuerzo desproporcionado que adoptaran una forma de trabajo diferente, que utilizaran la cabeza antes que las manos y que se amoldaran a nuestra forma de trabajar con los clientes.
El impacto no se vio en las métricas financieras inmediatas, pero sí lo vivieron algunos clientes y se manifestó en desgaste, reproceso y una erosión constante en la dinámica de trabajo. Y lo que fue peor aún, nosotros no fuimos una buena empresa para ellos.
No porque nosotros fuéramos malos, sino porque nuestras circunstancias no empataban con las de ellos, y el desgaste para ambos era muy evidente.
Al final estas personas abandonaron la organización y sé que no se quedaron con una buena experiencia por parte de Arancione. Tuvimos que pagar el precio de la experiencia, que desde mi punto de vista es el costo más caro que pagamos las personas y las empresas.
Hoy la realidad se escapa de los títulos
Hoy, nuestra decisión es distinta: preferimos formar a nuestra gente en casa. Buscamos personas que quizás no sepan nada de consultoría y especialmente que no sepan nada de recursos humanos, pero que tengan experiencia real operando un negocio, gente que tenga en su mente una caja de herramientas con la dimensión de la operación de negocio, no personas que tengan mucha metodología, muchas certificaciones, pero que viven en una realidad paralela en donde únicamente se ven a ellos mismos.
Nosotros hemos aprendido que preferimos contratar a un líder de operaciones o comercial que entienda lo que es capotear el fuego desde la silla de dirección, que a un perfil con mucha metodología técnica pero que nunca ha sentido el peso de una cuenta de resultados.
Muchas empresas de consultoría hablan el “lenguaje técnico” del cliente para hacerle creer que conocen su mundo, pero pocas entienden de verdad las decisiones y la fricción que mueve la aguja del negocio.
Existen muy buenos consultores que, sin embargo, nunca han sentido la presión del resultado de una empresa real. Nunca se han enfrentado al reto de liderar un equipo, alinearlo o generar las concesiones necesarias para avanzar. En el mundo actual, esa experiencia es la que marca la diferencia abismal para generar el resultado que un CEO busca.
La falacia de los gigantes
La historia corporativa está pavimentada con fracasos de “estrellas” que saltaron de una empresa a su competidor directo y no funcionaron.
Hace 15 años, tuve la oportunidad de trabajar con dos gigantes de la manufactura de computadoras. Mi pitch de ventas en aquel entonces fue: “Conozco el sector”. Sin embargo, al entrar en la segunda compañía, descubrí que, aun siendo competidores directos con participaciones de mercado similares, operaban de formas diametralmente opuestas.
La experiencia sin la capacidad de desaprender es solo una repetición de fórmulas del pasado.
El sesgo de familiaridad y sus otras máscaras
El sesgo de familiaridad rara vez se presenta con ese nombre. Se disfraza de otras formas:
Aversión al riesgo. Para muchos líderes, es más fácil justificar una mala contratación diciendo: “Era el mejor en la competencia, era la decisión lógica”. El error se diluye porque “seguiste las reglas”. Si contratas a alguien de fuera y falla, la culpa es tuya por “inventar”. Pero para un CEO actual, el riesgo ya es parte de su dinámica; hoy, no arriesgarse es el mayor peligro.
La falacia del Plug & Play. Aquí hay una realidad que sí ve el CEO: normalmente las personas que vienen del mismo sector tienden a tener un periodo de adaptación más corto, parece que funcionan más rápido. Sin embargo, las grietas, cuando empiezan a aparecer, son muchas veces más profundas, porque afectan a nivel de sistema, no solamente de forma individual.
¿Significa esto que debo ignorar a la gente de mi sector?
Absolutamente no. La experiencia sectorial es valiosa, pero debe ser tratada como un acelerador, nunca como un sustituto de la solución al reto estratégico.
Identificar el problema real detrás de la vacante. El problema nunca es la contratación en sí misma. A menudo, el cliente se acerca a nosotros con un diagnóstico preestablecido: “Doctor, necesito que me opere la rodilla”. Sin embargo, nuestra labor como consultores es entender que el verdadero objetivo no es la cirugía, sino volver a correr sin dolor.
En el mundo del talento sucede lo mismo: muchas veces se solicita un perfil específico del sector (la cirugía) cuando lo que realmente se busca es resolver una ineficiencia operativa o alcanzar un hito de negocio que hoy parece inalcanzable (correr sin dolor). Nuestra responsabilidad es asegurar que la solución que elijas sea la que realmente te devuelva la movilidad, no solo la que suena más lógica en el papel.
Diferenciar el síntoma de la causa raíz. Muchas firmas de consultoría basan sus pitches en síntomas: “Sabemos que tu industria atraviesa por estos dolores y tenemos a estos candidatos mapeados”. Eso es superficial. El verdadero criterio consiste en separar ese ruido, entender la dinámica específica de tu negocio e identificar la causa raíz del problema antes de buscar nombres.
El “Home Run” vs. la estrategia. Si el líder que buscamos tiene el ADN de negocio necesario, es estratégico, ve cosas que no son obvias y, además, viene del sector, fantástico: tenemos un home run.
Pero si tenemos que elegir entre un “veterano del sector” que solo repite fórmulas y un estratega de otra industria que sabe cómo transformar y resolver problemas de negocio, nuestra recomendación siempre se inclinará por el segundo.
Es mucho más fácil enseñarle a un gran estratega cómo funciona tu industria (aunque al principio avance con cautela), que enseñarle a un veterano del sector a pensar de manera diferente.
Jorge Martínez
Jorge Martínez Marbán es CEO de Arancione, consultoría enfocada en conectar el Talento Estratégico con la rentabilidad del negocio. Con un trasfondo financiero en J.P. Morgan y CHUBB, Jorge integra una visión de Executive Search y gestión de capital humano diseñada específicamente para los retos de organizaciones C-Suite en México y LATAM.
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