Costos de una mala contratación ¿qué aprendizajes esconde?

Los costos de una mala contratación que no se ven en un P&L pero sin duda afectan la rentabilidad de una organización.

Introducción: El impacto de una mala contratación

Quisiera antes que nada aclarar que cuando decimos una mala contratación no tiene nada que ver con la persona contratada, sino con la decisión de llevar a cabo una mala contratación, que al final afecte o impacte tanto al new hire como a la organización.

Contratar a la persona equivocada puede tener repercusiones profundas en una organización. Más allá de los costos visibles, como el tiempo invertido y el salario, una mala contratación afecta la productividad, el ánimo del equipo y la capacidad de la empresa para alcanzar sus metas. Este artículo te ayudará a comprender el costo real de una mala contratación, con ejemplos claros, datos concretos y tablas visuales que faciliten su comprensión.

¿Qué puede salir mal en una contratación?

1. Descripción del puesto inadecuada o vaga

Una descripción del puesto genérica, como “5 años de experiencia”, no garantiza el éxito del candidato. En lugar de esto, es fundamental especificar las competencias y experiencias necesarias para el rol.

Recuerdo una búsqueda para un CEO en el sector financiero en la que el primer acercamiento del cliente fue claro y tajante:
“Quiero a alguien de nivel, lo mejor de lo mejor en el sector. Mínimo 10 años de experiencia en un puesto de dirección dentro del sector financiero.”

A simple vista, la solicitud parecía lógica. Pero cuando profundizamos en el verdadero desafío de la empresa, nos dimos cuenta de algo clave: 10 años de experiencia en el sector no decían absolutamente nada por sí solos. Lo que realmente necesitaban no era solo alguien con experiencia en banca o finanzas, sino alguien que hubiera vivido y gestionado entornos similares al suyo.

Un ejecutivo con 10 años en Banamex probablemente habría trabajado con estructuras corporativas establecidas, procesos robustos y recursos financieros sólidos. Pero el reto aquí no era administrar lo que ya funciona: era transformar. La empresa necesitaba a un líder que hubiera dirigido procesos de crecimiento acelerado, que supiera operar con restricciones de capital, que entendiera cómo escalar un negocio en un mercado competitivo. Alguien que hubiera hecho crecer una SOFOM desde cero.

El resultado: La definición del perfil cambió por completo. Pasamos de buscar a un “ejecutivo de alto nivel” a encontrar a alguien que ya hubiera atravesado la tormenta que enfrentaría esta empresa. Y con ello, la probabilidad de éxito en la contratación se multiplicó.

2. Falta de evaluación profunda de competencias

Los psicométricos son herramientas útiles, pero no miden el nivel real de desarrollo de las competencias. Esto se puede evaluar mejor mediante entrevistas estructuradas.

En una ocasión, mientras hablaba con un cliente sobre su proceso de entrevistas, me comentó algo que escucho con frecuencia:
“Si el candidato no sabe ni venderse a sí mismo, ¿cómo va a vender mi producto?”

Este comentario surgió después de entrevistar a un candidato para un puesto comercial. Mi cliente sentía que el candidato no había logrado “venderse bien” durante la entrevista y, por lo tanto, dudaba de su capacidad para vender en el mercado real.

Pero aquí estaba el problema: el candidato tenía toda la experiencia en el sector, una red de contactos sólida, logros medibles y comprobables y una trayectoria de éxito en definición y ejecución de estrategias comerciales. La información estaba ahí. Solo que no había sido extraída de manera efectiva.

¿Sabes por qué yo sí la obtuve?
Porque le hice las preguntas correctas.

Después de compartirle mi experiencia a mi cliente y guiarlo en la formulación de preguntas estructuradas, su percepción del candidato cambió por completo. Lo que antes había interpretado como “falta de habilidades comerciales”, en realidad era una entrevista mal estructurada que no permitió evaluar correctamente las competencias del candidato.

Estoy segura de que has escuchado este argumento muchas veces. Y aquí está la verdad incómoda:
Si un candidato no te dice lo que necesitas saber, la responsabilidad es tuya como entrevistador, no de él.

Aún en posiciones comerciales, donde la persuasión y la comunicación son claves, el objetivo de una entrevista no es que el candidato “se venda”, sino que tú como entrevistador logres evaluar correctamente sus competencias. Y para eso, hacer las preguntas adecuadas es fundamental. [En nuestra Biblioteca de Competencias puedes consultar los ejemplos de preguntas para 53 competencias]

3. No considerar el ajuste cultural

El ajuste cultural es tan importante como las competencias técnicas. Esto requiere definir cómo los valores y principios de la empresa se traducen en comportamientos esperados.

Alguna vez trabajé con un candidato que me compartió una experiencia que lo había marcado. Había sido CFO en una empresa internacional, reportando directamente a un CEO que radicaba en otro país. Tenía una trayectoria impecable, pero su salida de la empresa había sido mucho antes de lo que esperaba.

Al analizar sus talentos, identifiqué que uno de los más importantes para él era la necesidad de apreciar el apoyo. Así que, en lugar de enfocarme solo en su experiencia técnica, le hice preguntas clave:
“¿Cuál ha sido el mejor trabajo que has tenido y por qué? ¿Qué es lo que más disfrutaste en ese rol?”

Su respuesta fue reveladora. El mejor trabajo que había tenido fue en otra compañía donde trabajaba muy de cerca con su CEO. Compartían ideas, discutían estrategias, alineaban puntos de vista constantemente. Ese tipo de relación profesional lo hacía sentir motivado y productivo.

En ese momento, ambos entendimos lo que había sucedido en su último empleo: su fit cultural con el CEO no era el adecuado. Su jefe, quien trabajaba a distancia, solo se comunicaba por correo y esperaba que las interacciones fueran mínimas. El candidato, en cambio, necesitaba un entorno de colaboración cercana. Como resultado, se sintió desconectado, poco valorado y terminó saliendo de la empresa.

Este es un claro ejemplo de cómo no considerar el ajuste cultural en una contratación puede afectar tanto al empleado como a la empresa. No se trataba de que el candidato no tuviera las competencias para el rol. Se trataba de que el entorno no le permitía desarrollarlas al máximo.

4. No identificar los factores de éxito

El éxito en el puesto no siempre depende de lo que “quieres” en un candidato, sino de lo que realmente necesita el rol. Para hacer esto, es muy importante definir las competencias necesarias en función de los objetivos que se necesitan conseguir.  Si tienes dificultades para esto, puedes tomar nuestro Curso para Perfilar Competencias.

Hace poco hablaba con un cliente sobre un reto estratégico de crecimiento que necesitaba solucionar. Su objetivo era aumentar en un 200% el tamaño de su empresa en los próximos 10 años.

Al analizar a su equipo, detectó algo que lo preocupaba: solo el 50% de sus colaboradores tenía potencial comercial. Para él, esto era un problema porque su empresa es una comercializadora y, desde su punto de vista, todos en la organización deberían tener un fuerte Espíritu Comercial.

Pero cuando profundizamos en el análisis de sus funciones clave, surgió una pregunta crucial:
“¿Realmente el Espíritu Comercial es la única o la más importante competencia para alcanzar este crecimiento?”

La respuesta fue clara: no lo era.

No todas las funciones dentro de la empresa requerían esa competencia como su principal motor de éxito. Si bien el enfoque comercial era clave para algunas áreas, otras requerían habilidades totalmente distintas para contribuir al crecimiento estratégico de la empresa.

Este ejercicio lo llevó a hacer algo mucho más poderoso: definir por rol, de manera específica, cómo cada puesto contribuye a la estrategia general. En lugar de buscar que todos tuvieran exactamente el mismo perfil comercial, empezó a identificar qué competencias realmente eran críticas en cada función para alcanzar la meta de crecimiento.

Costos de una mala contratación

Ya que entendemos algunas de las posibles causas que pueden llevar a tener una mala contratación, hablaremos de las consecuencias que esto tiene. Específicamente hablemos de números, es decir, de los costos que en mi experiencia pasan desapercibidos, pero que sin duda estresan el proceso alrededor de una mala contratación.

Para visualizar con más claridad, desglosamos los costos directos e indirectos de una contratación fallida.

Costos directos

Publicación de vacantes

• Publicar en LinkedIn: $150 USD por 30 días. Esta es la red más efectiva en el reclutamiento para posiciones profesionales. Sin embargo, es importante considerar diferentes fuentes de obtención de candidatos. Todo equipo de reclutamiento cuenta con una serie de fuentes que son más efectivas dependiendo del sector al cual están enfocadas.
• Paquete promocional: $300 USD adicionales. Existen otras bolsas de trabajo masivas que también dan buen resultado para la obtención de candidatos.
• Total: $450 USD.

Herramientas de evaluación

• Costo promedio por candidato: $300 USD. Las organizaciones consideran distintas opciones para valoración de candidatos, desde análisis psicométricos, análisis de talento, identificación de potencial y en algunos casos Assessment Centers. En nuestra experiencia, el correcto uso de cada una de estas herramientas es lo que garantiza su efectividad.
• Si entrevistas a 5 candidatos: $1,500 USD.

Tiempo del reclutador

• Sueldo promedio de $15 USD por 40 horas, a un tiempo de dos meses aproximados: $4,800 USD Hay distintos niveles de reclutadores dependiendo de su nivel de especialización, pero es muy importante considerar este costo como una inversión clave en el proceso de selección.

Entrenamiento y orientación

• Costo estimado en 3 meses: $5,000 USD. Este costo incluye el tiempo de capacitación del empleado, así como la adaptación a los procesos internos y al equipo de trabajo. * Fuente: Estimaciones basadas en informes de SHRM (Society for Human Resource Management) y estudios internos de costos de integración en empresas globales.

Total costos directos: $11,750 USD

Costos indirectos (ejemplo en un equipo de ventas):

Pérdida de productividad:

• Se calcula en función del esfuerzo que el resto del equipo tiene que hacer  para cubrir las funciones faltantes adiciona a las propias.
  • Reducción de 30% de productividad en un equipo de 10 personas con un salario mensual promedio de $5,000 USD.
  • Pérdida estimada en los 3 primeros meses de la contratación: $45,000 USD.
  • Pérdida estimada del tiempo que se tarda en volver a cubrir la vacante: $45,000 USD.

Nuevo proceso de reclutamiento:

• Reiniciar el proceso tiene un costo promedio de $4,450 USD.

Resultados no alcanzados:

• Meta de $10,000 USD en ventas mensuales no cumplida durante 3 meses.
  • Total: $30,000 USD. 

Total costos indirectos: $124,450 USD.

Motivos de rotación en los primeros 90 días

La clave para evitar estos costos radica en un proceso de selección estructurado, que combine perfiles alineados a la estrategia, evaluaciones profundas de competencias y una comprensión completa del fit cultural.

Conclusión: No es solo un costo, es una decisión estratégica

Los costos de una mala contratación pueden multiplicarse hasta por 10 en comparación con una contratación bien ejecutada. Es altamente costoso no cuidar el proceso de atracción, selección e incorporación. Pero aquí está la buena noticia: estos costos pueden reducirse drásticamente si el proceso de contratación se diseña estratégicamente.

No se trata solo de contratar rápido o de encontrar al candidato con el currículum más impresionante. Se trata de entender qué hace exitosa a una persona en un rol, evaluar de manera objetiva y asegurarse de que cada contratación sea una inversión, no un gasto.

Cada mala contratación no solo impacta financieramente, sino que deja una huella en la cultura de la empresa, en la moral del equipo y en la percepción de liderazgo. Pero la solución está al alcance: un proceso de selección bien estructurado, basado en datos y alineado con la estrategia empresarial.

Hoy tienes el conocimiento. Ahora la pregunta es: ¿Cuánto más estás dispuesto a perder antes de cambiar la forma en que contratas?